Quais os desafios práticos de transformar digitalmente uma empresa que já existe e que, diferentemente de uma startup, possui uma TI seguindo modelos tradicionais? André Fernandes, CTIO da Vertigo Tecnologia, empresa parceira Liferay falou sobre o assunto durante o LDXC Online Week, realizado em maio de 2020. 

Fernandes aponta que processo de identificação dos desafios para a transformação digital começa com o que pode ser resumido em uma frase de Peter Drucker no ensaio Managing For Business Effectiveness: "Não há nada mais inútil que fazer com grande eficiência aquilo que não deveria ser feito". Ou seja, não existe sentido em insistir em práticas tradicionais de gestão de TI quando estas impedem a entrega de valor para o negócio. 

Focando nisso, a transformação digital deve ser o uso inovador de tecnologias digitais na criação de novos produtos e modelos de negócios potencialmente disruptivos e de crescimento exponencial, afirma Fernandes. 

O papel da TI corporativa na transformação digital

"Nas organizações que já possuem uma TI corporativa atuante é muito comum detectar que a área é concebida originalmente para manter as coisas como estão. Uma das características principais da TI tradicional é sua aversão à mudança, pois está focada em estabilidade e disponibilidade em detrimento do resto", declara Fernandes.

Outras características comumente encontradas nesta TI são:

• Ver a mudança como uma origem de risco operacional: mudar algo é um ato cercado de rituais morosos e mecanismos de transferência de culpa.
• Assumir que velocidade e qualidade não podem andar juntos, criando uma aversão a entregas rápidas.
• Fazer mudanças em grandes lotes, mobilizando enorme quantidade de recursos em janelas de tempo inconvenientes.

Dentro dessa perspectiva, é comum surgirem três vícios principais:

1. Silos operacionais: se formam quando há uma equipe para cada função (rede, storage, segurança, etc). Tarefas corriqueiras como provisionar um ambiente para uma nova aplicação exige abrir vários chamados para cada um desses times, cada um deles com seus SLAs específicos, que desconsideram a cadeia de valor.
2. Atrito recorrente: diante de silos operacionais, haverá atrito entre aqueles que têm como meta entregar mudanças e aqueles que desejam manter estabilidade a qualquer custo. Uma situação recorrente são os times de operação, usando disponibilidade como métrica principal, versus os times de desenvolvimento, monitorados apenas pela quantidade de funcionalidades entregues. "Essas duas equipes são cobradas por metas conflitantes e não serão capazes de trabalhar juntas com os processos vigentes, isso se torna um problema de desgaste constante", destaca Fernandes.
3. Ilusão de controle: ao cercar o processo de mudança com burocracias e SLAs que não fazem sentido para a cadeia de valor, a TI tradicional cria uma falsa sensação de controle que desencoraja as melhorias de processo.

Segundo Fernandes, as consequências destes três vícios são inúmeras: falta de priorização de patching de sistemas, tempo médio para resolução de problemas alto, entregas imprevisíveis, entre outras. "Um dos pré-requisitos para a transformação digital é abolir estes problemas. Uma TI tradicional não apenas atrapalha a transformação, ela é um inimigo a ser vencido", afirma André Fernandes.

O novo normal

Em oposição a esta perspectiva, aponta Fernandes, o mundo moderno da TI já tem como premissas mudanças constantes, feitas até mesmo várias vezes ao dia e em horários de pico. "Esta deva ser uma rotina para que de fato a TI entregue valor e consiga responder rapidamente aos desafios", complementa o CTIO da Vertigo.

Para fazer isso, os novos modelos de gestão em TI devem buscar três premissas básicas:

1. O risco operacional existe nas barreiras contra a mudança: "A empresa precisa trabalhar a mitigação de risco pela diminuição do tempo médio para resolução de problemas", comenta. É preciso fazer de forma rápida tanto a detecção de uma vulnerabilidade quanto a entrega da sua correção.
2. Qualidade é sinônimo de velocidade: "Você só estará entregando com qualidade se o fizer rapidamente e com visibilidade do comportamento do sistema. É preciso encurtar os ciclos de feedback para enxergar de forma acelerada o resultado de uma mudança", destaca
3. Mudanças devem ser frequentes e menores: o escopo das mudanças é menor, e a empresa deve realizá-las cotidianamente.

Como fazer isso?

Uma das principais ferramentas para modernização da TI tradicional são as plataformas self-service que permitem provisionamento, construção, consumo e observância de serviços de forma integrada, defende Fernandes. Com elas, a experimentação é encorajada e atinge-se um equilíbrio entre inovação e maturidade. São exemplos desse tipo de plataforma os orquestradores de containers, as esteiras de automação DevOps e ferramentas APM para entrega de visibilidade para equipe.

Mudar a estrutura dos times também é importante, reforça Fernandes. "Os silos operacionais devem ser transformados em áreas de conhecimento, priorizando a criação de times de produtos autônomos e multidisciplinares até mesmo para os sistemas internos de maior longevidade", comenta.

Outro passo rumo à modernização de processos é utilizar arquiteturas nativas na nuvem que permitam a reformulação da infraestrutura, arquitetura de sistemas e cultura organizacional para maximizar ganhos operacionais.

Por fim, André Fernandes destaca a importância de trazer a prática de DevOps para a equipe. Sustentada pelo tripé cultura, ferramentas e processos ágeis, esta prática conduz a modelos de melhoria contínua e grandes resultados a partir de ações de baixo custo. Além disso, ajuda a compartilhar as responsabilidades ao dar autonomia às equipes e ao automatizar tarefas repetitivas.